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¿Cómo la Revolución Digital transformará la Banca en 2015?

unisys-bank-solutions-itusersPor: Fernando Gómez, Director de Servicios Financieros de Unisys para América Latina Central, Sur y Andina.

Buenos Aires, 19 de febrero del 2015.— Conforme la revolución digital transforma la economía, el presidente de un gran banco advirtió a su personal recientemente, “La industria enfrentará más cambios durante los próximos 10 años de los que ha habido durante los pasados 200“.

Así que, ¿de dónde surgirán esos cambios en la banca en 2015?… Utilicemos las categorías familiares de personas, procesos y tecnología para discutir lo nuevo que está por venir.

Personas – Empleado del Banco Empoderado

Cuando los recientes problemas de imagen y presiones de costos obligaron a los bancos a competir agresivamente para obtener empleados talentosos, ellos reforzaron sus procedimientos de reclutamiento y planes de compensaciones. ¿Y la retención? No es de sorprender que los mejores empleados para la economía digital, quienes utilizan libremente la última tecnología en sus vidas personales, no estén satisfechos con la tecnología y soporte al usuario del ayer. Esperan ser facultados para realizar su trabajo conforme lo requieren sus roles.

Un director de informática de la banca dijo recientemente, “Francamente nos agarraron desprevenidos cuando consultamos a nuestros empleados sobre las últimas innovaciones que habíamos desarrollado para ellos. Fueron indiferentes a lo que pensamos que necesitaban. Nos dimos cuenta de que nosotros no podemos dictar centralmente los niveles de soporte y la tecnología para el usuario desde arriba. Tenemos que responder con mucha más flexibilidad y empoderamiento”.

Su principal vendedor no puede darse el lujo de estar sin su tablet por días, mientras alguien en el departamento de TI central trabaja para solucionar el problema. Sus prestamistas no pueden darse el lujo de ser excluidos de las bases de datos claves cuando estén en el campo. Los empleados en la economía digital esperarán un soporte hecho a la medida, que vaya a la par de cómo trabajan. De hecho, muchos estudios recientes acerca del compromiso de los empleados, muestran que una expectativa obligada de las personas que tienen el mayor talento es la capacidad de utilizar la misma tecnología para ir detrás de sus ambiciones profesionales y para sus vidas personales.

Procesos – Negocios Sociales de la Empresa

¿Cómo realizan todo eso los bancos con las personas?… Con un cambio cultural en la estructura jerárquica, los silos de hoy en día se transforman hacia una empresa de negocios sociales. Imagínese que las redes sociales se ajustan a las necesidades de amplias organizaciones compuestas por personas de negocios talentosas, a las que actualmente les parece difícil no sólo colaborar bien, sino también saber de la existencia, habilidades, innovaciones y desafíos de sus colegas.

Cuando la revolución digital borre líneas y jerarquías heredadas, los trabajadores tendrán desafíos frescos a asimilar en la organización, como la identificación de expertos internos, el encontrar una plataforma de colaboración común y compartir sus habilidades. Esas cosas no cambian por mandato, adulación o evangelización; sino que responden brillantemente a un modelo de negocios de empresas sociales, que se enfoca directamente en llevar valor a los individuos, y por ende al banco. Cuando los empleados son facultados para resolver problemas y colaborar con fluidez dentro de su estilo normal de trabajo, el resultado es una mejor eficiencia operacional, efectividad, y empleados comprometidos —todos aspectos claves para la competitividad del banco.

Sin embargo, se debe tener precaución con la tentación de escoger la plataforma social popular y adecuarla a las necesidades del banco. No existe “la mejor” plataforma de tecnología. Una vez que su banco haya racionalizado cuidadosamente una estrategia y obtenido el compromiso total de la dirección ejecutiva, la tecnología casi se seleccionará por sí misma. La estrategia deja claro cuáles plataformas funcionarán y cuáles no.

Tecnología – Sobrepasada por Modelos de Negocios

En la revolución digital, los modelos tecnológicos toman el asiento trasero en relación a los modelos de negocios. Eso es, la clave para el éxito, o al menos para la supervivencia, será concebir nuevos modelos de negocios, con el conocimiento de que la tecnología ya no es una limitación. Ciertamente, eBay, Uber, Amazon y otros pioneros de la revolución digital se ven apuntalados por una  impresionante tecnología, pero fue su idea el convertir los negocios físicos (subastas, taxis, librerías) a modelos digitales que los llevaron al éxito.

Desde luego la gran diferencia, es que eBay y Uber tuvieron la ventaja de comenzar desde cero, mientras que la industria de la banca cuenta con vastos y valiosos activos físicos heredados (clientes, sucursales, moneda) para tener en cuenta en su búsqueda de innovaciones de negocios digitales. Uber no tiene un número de teléfono para los clientes; los clientes deben utilizar la aplicación, punto. Imagine que un banco, sin importar qué tan brillantemente despliegue sus líneas digitales, cierre sus call centers. Los bancos tienen que mantener un enfoque en sus procesos no digitales mientras reinventan sus negocios en el mundo digital.

Frecuentemente esta discusión lleva directamente a la banca móvil para los consumidores, y, ciertamente, la tecnología móvil conduce a una transformación masiva de lo físico a lo digital. No obstante, muchos bancos buscan activamente innovaciones digitales de negocios en Gestión de Riqueza, Tesorería y Banca Corporativa. Además, la economía digital borrará cada vez más esas distinciones de línea de negocios, conforme los clientes “híbridos” busquen paquetes de productos flexibles.

El valor para el negocio, el compartir información de misión crítica, el acceso a captura y la distribución y diseminación, dentro de políticas y procedimientos definidos, deben ser los impulsores. Sin embargo, para activar esta transformación y acceso, este valor requiere que esto incluya una estrategia integral, un cambio de cultura, gestión de cambio, y un plan de lanzamiento y adopción en sincronía con las poderosas tecnologías que están al alcance.

5 Preguntas Clave para los Ejecutivos de TI

banking-unisys-itusersUn único tamaño no sirve en los Servicios para Usuario Final. Por: Ronaldo Araki*

Buenos Aires, Argentina, 19 de Enero del 2015.— Esta es una pregunta que quiero formular a los ejecutivos de TI de la banca: Si diseñaran los servicios de TI para usuario final de su banco hoy desde cero, ¿qué tan diferentes serían?

Es irónico que aunque los bancos luchen por reducir costos donde sea posible, sus servicios para usuario final pueden acabar costándoles más que nunca. Esto se debe a que TI debe trabajar alrededor de un mosaico de hardware y software al que siempre le faltan unas cuantas actualizaciones, mientras observan cómo se continúan elevando los costos de mantenimiento. Esta creciente batalla dificulta que TI diferencie los servicios de usuario final según las necesidades únicas de cada uno de ellos.

Las buenas noticias son que las TI se pueden diferenciar realizando las distinciones apropiadas entre usuarios. Al mencionar esto, no nos referimos a arreglar la laptop del Director General más rápido que la de la Analista de Recursos Humanos. Queremos decir que las distinciones de negocios y de seguridad se basan en el papel del usuario, la misión de negocio, los patrones de trabajo, las necesidades de TI, y los riesgos de seguridad y de conformidad.

La clave es construir “personajes” con base en esas distinciones para determinar el nivel correcto de necesidades de tecnología y de soporte:

  1. ¿Qué dispositivos emplean para su misión de negocios? Todo mundo utiliza dispositivo móvil, ¿pero para propósitos bancarios críticos?: Si sus representantes de Finanzas y Comercio internacional utilizan smartphones para capturar imágenes de los papeles de embarque en Asia antes de que a los clientes se les pueda pagar, esos teléfonos deben tener un nivel muy alto de soporte.
  2. ¿Qué aplicaciones emplean y cuáles son de misión crítica?: Alguien en marketing probablemente puede sobrevivir por más tiempo sin email que alguien que debe liberar una transferencia electrónica de fondos de millones de dólares al recibir un email.
  3. ¿Qué redes emplean?: Por ejemplo, muchos empleados bancarios nunca necesitan acercarse a las redes de pago del banco, pero los que lo hacen necesitan acceso instantáneo y sin obstáculos, a no ser por medidas de seguridad rigurosas.
  4. ¿Qué seguridad requieren para su trabajo y qué tan adecuadamente deben estar amurallados en relación a sus colegas que necesitan menos seguridad?: Los hackers usualmente se concentran en individuos cuyas responsabilidades hacen que sean menos cautelosos, y se aprovechan de pequeñas aperturas para infiltrarse a áreas más delicadas. Y existen diferentes tipos de seguridad por los que preocuparse. La privacidad del cliente, la seguridad de los pagos, la seguridad personal del director general – todo requiere diferentes enfoques de seguridad.
  5. ¿Qué necesidades de almacenamiento tienen?: Los desarrolladores de análisis de datos ocuparán más espacio de almacenamiento que los cajeros. Pero las necesidades de almacenamiento pueden cambiar rápidamente con base en qué aplicaciones están involucradas. Cada vez más, los responsables de créditos están empleando procesamiento de imágenes para capturar documentos en el campo, aumentando apreciablemente sus necesidades de almacenamiento.

La ventaja de esto es que hoy existen datos disponibles para construir esos perfiles de personajes. Cuando usted agrupa a usuarios según estos personajes, puede definir el nivel de soporte que debe proporcionar a cada uno. Los perfiles brindan información instantánea de si el usuario requiere el auto-soporte más básico, una conversación remota sencilla, un service desk más tradicional, soporte de campo, o incluso soporte de “concierge” y servicios de almacén.

Entonces si usted no puede construir sus servicios de usuario final desde cero, puede hacer que los servicios existentes sean a la medida, basándose en personajes como un paso importante hacia adelante en términos de costos más bajos, mejor servicio, y mayor seguridad.

* Ronaldo Araki es Vicepresidente de Service Delivery de Unisys para Latinoamérica

Unisys nombró a Peter Altabef como Presidente y CEO mundial

peter-altabef-unisys-itusersBuenos Aires, Argentina. Diciembre 18 del 2014.— Unisys Corporation (NYSE: UIS) anunció el nombramiento de Peter Altabef como nuevo Presidente y CEO mundial, quien entrará en funciones el 1 de enero de 2015. A partir de esa fecha, Altabef, de 55 años, también se unirá a la Junta Directiva de la Compañía. Altabef viene a Unisys con más de 20 años de experiencia en liderazgo senior en la industria de tecnología, con una capacidad demostrada para impulsar el crecimiento de los ingresos y lograr un desempeño financiero robusto.

Altabef se desempeñó como Presidente y CEO de Perot Systems Corporation y MICROS Systems, Inc., y dirigió a ambas compañías hacia un crecimiento de ingresos de dos dígitos e incrementó sus ganancias. También fue Presidente de Dell Services, la unidad de negocios y servicios de IT de Dell Inc.

Paul E. Weaver, Chairman del Consejo de Unisys, asumirá la función a partir del 1 de enero de 2015. Weaver se ha desempeñado como director de Unisys desde 2010, y fue Consejero Independiente del Board antes de ser nombrado Chairman interino el mes pasado.

Weaver dijo, “El Board de Directivos ha completado un proceso de búsqueda intenso y nos complace mucho dar la bienvenida a Peter Altabef, un ejecutivo de TI muy prestigioso y con gran experiencia, al timón de Unisys. Peter viene con habilidades destacadas de liderazgo, una historia de entregar resultados totales de primera y robustas habilidades operacionales de ejecución, que complementarán las fortalezas del equipo de dirección existente. Con estos atributos, estamos seguros de que Peter guiará a Unisys hacia un crecimiento de ingresos rentable“.

Altabef afirmó, “Este es un momento muy importante para unirse a Unisys. Siempre me ha impresionado mucho la calidad de servicios y soluciones que Unisys lleva a las compañías y organizaciones gubernamentales más grandes del mundo para resolver los desafíos de TI de misión crítica y cada vez más complejos. Me complace unirme al equipo de liderazgo senior de Unisys y trabajar con las personas talentosas de la compañía para acelerar su progreso, aprovechar las oportunidades de crecimiento y crear valor añadido para nuestros clientes y accionistas“.

Altabef fue recientemente Presidente y CEO de MICROS Systems, la compañía de aplicaciones empresariales, servicios y hardware, y fue miembro de su consejo directivo, de enero de 2013 hasta la concretización de su adquisición por parte de Oracle, en septiembre de 2014. Se desempeñó anteriormente como Presidente y CEO de Perot Systems de 2004 a 2009, hasta que la compañía fue adquirida por Dell, momento en el que se convirtió en Presidente de Dell Services, hasta su salida en 2011.

Acerca de Unisys

Unisys es una compañía global de tecnologías de la información que soluciona desafíos de TI complejos en la intersección entre lo que es moderno y lo que es de misión crítica. Trabajamos con muchas de las empresas y organismos de gobierno más importantes del mundo para proteger y mantener sus operaciones críticas funcionando al máximo rendimiento; modernizar y transformar sus centros de datos; mejorar el soporte a sus usuarios finales y demás miembros; y modernizar sus aplicaciones empresariales. Esto lo hacemos mientras protegemos y construimos sobre la inversión en TI existente.

Nuestra oferta incluye servicios gestionados y outsourcing, integración de sistemas y servicios de consultoría, tecnología de servidores de alta gama, ciberseguridad, software de gestión en la nube y servicios de mantenimiento y soporte. Unisys cuenta con más de 23.000 empleados que atienden a clientes en todo el mundo. www.unisys.com.ar

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